Il marchio Roomba di iRobot era un tempo il punto di riferimento assoluto nel settore dei robot aspirapolvere, tanto che molti utilizzano ancora oggi il nome del brand come sinonimo dell'intera categoria. Cosa è successo, dunque, a un’azienda capace di dominare il mercato al punto da precipitare dalle sue vette dorate fino alla bancarotta, salvata dall'oblio solo grazie all'acquisizione da parte del produttore cinese Picea?
Nonostante l'azienda abbia firmato alcuni tra i migliori robot aspirapolvere della storia, la gestione della transizione verso la migliore smart home ha presentato sfide inaspettate.
Un approccio costoso
Il co-fondatore ed ex CEO di iRobot, Colin Angle, ha definito l'acquisizione da parte di Picea "profondamente deludente" ed "evitabile", incolpando il naufragio della potenziale acquisizione di Amazon – bloccata dalle autorità di regolamentazione – per la situazione in cui è precipitata l'azienda.
Cohen, tuttavia, ritiene che le criticità siano iniziate ben prima che l'accordo con il colosso dell'e-commerce fosse anche solo all'orizzonte. Nonostante i tentativi di restare competitivi nel settore dei migliori robot aspirapolvere, la società ha faticato a mantenere la sua posizione nel panorama della migliore smart home.
"La visione del mio predecessore riguardo alle case connesse e alla tecnologia di visione basata su fotocamere era eccellente, ma non siamo stati in grado di tradurla in realtà".
Gary Cohen, iRobot CEO
"L'accordo con Amazon è stato un duro colpo per l'azienda, ma la situazione attuale è il risultato di molti anni di problemi preesistenti, ed è importante evidenziarli senza denigrare il team precedente", mi ha spiegato. "Il mio predecessore è stato un visionario e una mente brillante; la sua idea di case connesse e di una tecnologia basata sulla visione artificiale era eccellente, ma non siamo stati in grado di implementarla efficacemente".
"Quando sono arrivato nel maggio 2024, era evidente a me e ai collaboratori incaricati di aiutarmi nella ristrutturazione che dovevamo cambiare radicalmente il nostro modello di business", prosegue Cohen.
Il CEO ricorda di aver ereditato contratti con costi fissi elevatissimi e prodotti "sovraprogettati". Spiega che, all'epoca, ogni fase di progettazione, ingegnerizzazione e approvvigionamento avveniva negli Stati Uniti, limitando la produzione all'estero solo alla fase finale di assemblaggio. Un processo che rendeva tutto estremamente costoso, compromettendo la capacità di offrire i migliori robot aspirapolvere a prezzi competitivi nel mercato della migliore smart home.
È stata presa la coraggiosa decisione di eliminare l'intera linea di prodotti legacy per sostituirla integralmente; sotto la guida di Cohen, l'azienda ha inoltre adottato un rapporto più integrato (e conveniente) con il proprio fornitore, ovvero quella Picea Robotics che oggi è proprietaria di iRobot.
Secondo il modello precedente, il produttore a contratto interveniva praticamente solo nella fase finale, agendo come un semplice "cacciavite" per l'assemblaggio del prodotto. Il nuovo approccio ha visto invece iRobot definire le specifiche desiderate, lasciando però che Picea fosse maggiormente coinvolta nello "sviluppo ingegneristico, nella realizzazione della strumentazione, negli acquisti e persino nei test".
Tutto questo non è bastato a evitare la vendita di iRobot, ma ha permesso all'azienda di imboccare una traiettoria operativa più efficiente, stabilendo al contempo uno stretto legame lavorativo con Picea per continuare a produrre alcuni tra i migliori robot aspirapolvere del settore. In un mercato dominato dalla migliore smart home, ottimizzare i costi di produzione è diventato un imperativo non più rimandabile.
Costi elevati, scarsa soddisfazione
"iRobot ha perso un'opportunità sul mercato perché non era abbastanza vicina ai consumatori, o semplicemente non si è curata di ascoltarli".
iRobot lost an opportunity in the marketplace because they weren't close enough to the consumer, or didn't bother to listen to the consumer.
Gary Cohen, iRobot CEO
Cohen afferma che, se fosse stato coinvolto nell'azienda in una fase precedente, avrebbe dato priorità alle necessità dei clienti. "Nel periodo in cui iRobot stava affrontando le prime sfide competitive, avrei preso la concorrenza più seriamente e avrei impostato un modello basato sulle esigenze dei consumatori", mi spiega.
"Per fare un esempio, gli utenti chiedevano a gran voce dispositivi combinati in grado di lavare e aspirare contemporaneamente. Il team di iRobot dell'epoca rispose: 'No, svilupperemo il miglior lavapavimenti e il miglior aspirapolvere come unità separate'. Una scelta eccellente dal punto di vista tecnico, ma che non intercettava i desideri del pubblico. Così l'azienda ha perso un'importante opportunità di mercato, perché non era abbastanza vicina ai propri clienti o non si è curata di ascoltarli".
Allo stesso modo, iRobot si è fatta trovare impreparata nello sviluppo di una stazione di ricarica multifunzionale, capace non solo di svuotare il piccolo contenitore della polvere integrato, ma anche di riempire il serbatoio dell’acqua e persino di lavare e asciugare i panni per il lavaggio. Il primo tentativo in questa direzione è arrivato solo nel 2024 con il Roomba Combo 10 Max, un prodotto che però, per ammessa confessione di Cohen, "non era il migliore né il più competitivo sul mercato".
"In quel periodo stavamo perdendo quote di mercato in Europa perché non eravamo presenti in quel segmento. Si è trattato di scelte strategiche sbagliate, compiute diversi anni fa".
Tempesta di dazi
Naturalmente, anche i fattori esterni hanno giocato un ruolo determinante. Nella prima metà del 2025, Cohen ha tentato di vendere iRobot, ma i radicali cambiamenti nella politica doganale statunitense hanno generato troppa incertezza tra i potenziali acquirenti.
"Questo ha drasticamente ridotto le nostre opzioni, perché molte aziende interessate erano esposte ai dazi e hanno preferito tirarsi indietro di fronte a troppe incognite", ricorda Cohen. "Eravamo riusciti a trovare un acquirente seriamente intenzionato, ma non è stato trovato un accordo con Carlyle, il nostro principale creditore dell'epoca. Così, a ottobre, la trattativa è sfumata".
Cohen ha dovuto cambiare rapidamente strategia per salvare la società. "La liquidazione totale [prevista dal Chapter 7] era un'ipotesi che volevo evitare a tutti i costi", mi ha spiegato. "Avevo investito troppo nell'azienda e nei dipendenti, così ci siamo rivolti a Picea chiedendo se fossero interessati all'acquisizione. È così che l'operazione si è concretizzata".
Quale sarà dunque il futuro sotto la gestione di Picea? In termini di impatti immediati, Cohen parla di "ordinaria amministrazione", con i prodotti già sviluppati che vengono presentati proprio ora ai rivenditori europei in vista del lancio previsto per la primavera del 2026.
Sul lungo periodo, il CEO si dice fiducioso sulla possibilità di invertire la rotta, grazie a un nuovo approccio incentrato sull'utente e sulla volontà di rendere i robot aspirapolvere accessibili a un pubblico più vasto. Continueremo a seguire l'evoluzione della vicenda con grande interesse.
